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鸡蛋这个品类，一听就知道是高频低价的代名词，感觉很难做出花样，也很难有头部品牌。但“圣迪乐”做到了，而且还年销 25 亿枚鸡蛋，拿下了中国高端蛋品市场的第一名。得到新商学8月·消费创新增长大会，我们请来了圣迪乐新兴事业部总裁雷博，她详细拆解了圣迪乐年均增长60%的打法，以下是她的演讲全文。

圣迪乐新兴事业部总裁雷博

2019年，我们正式开始做圣迪乐的电商业务。当年，我们用半年时间就从1000万做到了1.4个亿，现在整体线上体量大概在6到7个亿，实现了超过10倍的增长。2019年我刚回来时，公司没人做电商，也没人懂电商，渠道主要集中在线下商超。因此，我必须从零开始组建团队。

我们内部称这支团队为“蓝军”，现在已经发展到超过200人，平均年龄25岁左右，都是纯正的互联网原住民。我们的口号是：“今天不玩命，明天命玩你。”刚开始，我其实组建了两支做鸡蛋的电商团队。一支做圣迪乐这个经典品牌，另一支则想做一个年轻人喜欢的鸡蛋品牌，我们甚至还设计了一个叫“鸡仔”的IP。

当时我们觉得，我们自己就是Z世代，没有人比我们更懂Z世代。但这就让我们掉进了第一个坑：完全脱离品类洞察，去迷信Z世代群体。

我们那个新品牌叫“鸡仔总动员”。双品牌并行了两年后，我们发现Z世代根本不买鸡蛋，他们甚至不买菜，更多的是点外卖。于是，“鸡仔总动员”这个品牌很不幸地被收缩了。为了纪念当时的年幼无知，我把“鸡仔”这个IP融入了圣迪乐的品牌体系。这是社会教给我们的第一课：品牌不等于商标，建立新品牌要有敬畏之心。

 

接着我们又面临一个问题：可以直接沿用线下的爆品吗？可以通过一个单品吃遍天下吗？我的答案是：前期可以。

我们确实沿用了线下的经典产品——圣迪乐谷物蛋，它在线下是冠军单品，也是山姆里唯一的品牌蛋。我们把这个产品搬到线上，确实吃到了线下的红利。但很快，线上的老客红利用尽，拉新变得非常困难。

原因很简单，这款产品针对的人群太广了，我们在线上找不到精准的人群标签做投放。于是我们内部反思，认识到线上和线下的组品逻辑是不同的。线下是“人找货”，消费者到渠道去买产品；而线上是“货找人”，通过产品组合去吸引特定人群。

但很快，线上的老客红利用尽，拉新变得非常困难。原因很简单，这款产品针对的人群太广了，我们在线上找不到精准的人群标签做投放。于是我们内部反思，认识到线上和线下的组品逻辑是不同的。线下是“人找货”，消费者到渠道去买产品；而线上是“货找人”，通过产品组合去吸引特定人群。

另外，我们对人群的认知也发生了变化。过去我们总说要抢占25-45岁的女性人群，但这种认知已经无法落地。因为在互联网环境下，每个人都是复合型标签。比如我，既是上班族，也是妈妈，还是健身和料理爱好者。很多顾客也会问我们：给宝宝吃买哪款蛋？哪款蛋最适合健身？

甚至有人问哪款蛋适合给猫狗吃。这些问题迫使我们思考：我们的顾客到底是谁？圣迪乐是否有一款专属于“我”的鸡蛋？我们得出的结论是：在线上，产品组合非常关键，第一步就是要瞄准核心需求和消费场景。

比如，给精细喂养的宝宝吃的鸡蛋；给健身、减脂人群吃的高蛋白鸡蛋；以及家庭烘焙一次性需要消耗大量鸡蛋的场景。

在明确了核心场景和人群后，我们开始进行产品定向。我们试验出的最佳公式是：基数大的人群 + 高频使用的场景。最终，我们筛选出两大核心人群：为宝宝购买鸡蛋的妈妈，以及健身人群。

我们总结出，卖点的打造需要持续优化，它等于“基础卖点 + 痛点解决 + 独特特点”，而且还要不断向下深挖。今年，圣迪乐也正式开创了中国功能性营养蛋的新品类。人群、产品、卖点都有了，接下来就是如何让“货找人”。我们之前的包装，人群定位非常不清晰。

于是，我们对包装进行了大刀阔斧的改革，要让消费者一眼就看出来是卖给谁的。现在，大家看到我们的包装，就知道这款是给宝宝的，那款是给健身人群的，还有一款是面向家庭高频消费的。

我们线上店铺的详情页和主图也做了相应调整。以前的线上陈列，包装没有差异性，人群标签不明显，顾客进来后甚至分不清哪个是旗舰品，哪个是引流品。调整后，我们把鸡蛋分了等级，顾客一进店就知道哪款蛋是属于自己的。

我们每天都在探索消费者想要什么，每天都在问自己：今天的消费者和昨天相比，有没有变化？外界纷纷扰扰，都在说要降品质、打价格战，但圣迪乐坚持品质第一的初心永远不会变。

因为坚持做难而正确的事情，市场和好的合作伙伴会给你答案。我们在高端市场的占有率高达67.8%，是众多国际峰会、五星级酒店和知名零售商的指定供应商。