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　　肉制品“新三国”格局瓦解

　　一

　　雨润帝国的瓦解，肇始于3月23日祝义才被纪委带走监视居住，附带着，雨润疯狂押注10年的“雨润发展模式”，也正在经受严峻考验。

　　历史有惊人相似之处。1999年5月4日，春都集团董事长高凤来因突发心脏病撒手人寰，此时，据春都股份在深圳证券交易所挂牌上市募到4个亿资金还不到两个月。随之而来的，是集团巨大不良资产和巨额财务黑洞的暴露，春都此后的发展轨迹就如同一个抛物线，很快陨落。

　　如果说春都瓦解了肉制品行业的“老三国”，那么，雨润的风雨飘摇，则意味着肉制品行业的“新三国”竞争格局将会很快被打破。有意思的是，抽调水桶短板的这两家企业，都是因为经营多元化，规模扩张过快，持续盈利能力不强，资金链断裂等原因，而毁掉自家长城的。

　　“老三国”瓦解，雄起的是双汇；“新三国”垮塌，双汇是否还会笑到最后？以企业实际的发展状况和态势，看来答案很肯定。

　　这就很有意思了。什么叫浴血奋战强者愈强？什么叫历经风雨迎来彩虹？仔细看来，双汇当真是踩着竞争对手的“尸体”走到了今天。

　　当然，我们不应忘记的还有“新三国”中的另一个重要成员——金锣。它仍然在中国肉制品市场上虎踞龙盘。不过，套用一句很时髦的话，“世界这么大，我想去看看”，早就奉行国际化战略的双汇是否还把金锣当作主要竞争对手，这其实很难说。有一点很明确，双汇的目标是真真正正的“远方”，金锣目前走的还是老路子。

　　我们眼界中的“新三国”，已经名存实亡了。雨润的崩盘，让外界看清了这个事实。

　　二

　　一根小小的火腿肠，是中国肉制品市场的晴雨表。

　　业内根据火腿肠品牌的兴衰起伏，将中国肉制品市场划分为三个阶段：市场导入阶段、群雄竞起阶段、诸侯争霸阶段。

　　市场导入阶段(1986—1990年)：1986年，春都集团引进我国历史上第一条结扎生产线，从此西式肉制品在我国开始了其如火如荼的发展历程。这个阶段，火腿肠市场处于开发期，春都“会跳舞的火腿肠”响彻大江南北、独霸天下。

　　群雄竞起阶段(1990—1995年)：90年代前期，同处河南的“双汇”、“郑荣”看到了“春都”上马火腿肠的红火景象，纷纷加入火腿肠市场，形成了“春都”、“双汇”、“郑荣”三足鼎立、“豫肠”独霸全国火腿肠市场的局面。

　　诸侯争霸阶段(1996—2013年)：“双汇”在与“春都”老大哥的竞争中后来居上，南京“雨润”以低温肉制品作为突破口，取得了低温肉制品市场的领先地位，而地处鲁南沂蒙山区的“金锣”，则以令人耳目一新的“比一比，尝一尝，金锣火腿肠”的广告语和质优价廉的产品定位，在“豫肠”铜墙铁壁中撕开了一条血缝，并保持连年翻番的高速增长。到1998年底，火腿肠市场经过新一轮的“洗牌”，形成了“金锣”、“双汇”主导高温市场，“雨润”、“双汇”垄断低温市场的新格局。

　　至少在2013年，诸侯争霸逐渐式微。是年5月，双汇国际控股以71亿美元(约合人民币437亿元)收购全球最大肉制品企业史密斯菲尔德，“雄鸡一唱天下白”，和雨润、金锣一下子拉开距离；到了2014年2月，双汇国际又联手墨西哥最大肉类供应商Sigma竞购西班牙肉制品巨头Campofrio，收购其37%的股权，从而进一步扩大了双汇在中国、美国和欧洲三大市场的份额。

　　中国肉制品行业的市场竞争向来十分惨烈。截至2013年，行业规模以上肉制品企业共1507家，其中小型企业占比达到80%以上。随着规模以上企业尤其是集团化企业的扩张和发展，一些被兼并或转产的、无优势的中小企业，将在挑战中被淘汰出局。

　　双汇、雨润和金锣，一直牢牢占据肉制品加工行业的前三甲。如今，双汇“走出去”，金锣“守阵地”，雨润“摔跟头”，谁将承担行业整合者的角色。

　　三

　　对大型企业而言，发展战略是否制订得对头，极为重要和关键。

　　“老三国”中，双汇一直集中优势资源打歼灭战，坚持专业化经营不动摇，结果是步步为营、后来居上；春都和郑荣则脑袋发热，大规模向医药、商业等领域多元化扩张，最终丢掉主业，整体崩盘。演变到后来的“新三国”，各家企业都注意到采取主业突出的产业聚焦战略，保证了把有限的资源和精力投入到一个主业上，依靠主业的发展带动相关产业，相关产业又反哺主业，支持主业进行市场竞争，应该说，它们都深刻领会、吸取了“老三国”中春都和郑荣败亡的教训。但，企业家性格极为企业性格，三家企业各自的经营眼光、胸怀、策略、具体方法方式等，决定了它们虽“同途”却“殊归”。

　　先说雨润。10年中，雨润一直借助品牌和市场优势，在肉制品上游生猪养殖领域跑马圈地，规划在全国30个省会城市建设雨润农副产品全球采购中心，在300个地级市建设雨润农副产品物流配送中心，在3000个县域建设雨润农副产品种养生产基地。但在实际操作中，业内不断质疑这种做法的真实目的，指斥为“杀贫济富”的发展模式：先夸大投资计划，向政府申请高额补贴和配套资金，用少量投资便能建起新工厂；然后将低成本获得的土地资产，抵押给银行贷款，作为企业运转资金；而雨润将无偿获得的土地和资产计入利润，通过上市公司发行新股获益。资料显示，2005年雨润食品上市至今，10年间的年报中，累积获得的政府补贴超过40亿港元，占到10年总利润的46.38%。

　　这样的高速扩张还带来一个恶果：资源利用率低，每年生猪屠宰能力约3500万头，实际年屠宰量却是1500万头左右，产能大量过剩。

　　与雨润在上游产业的圈地运动不同，金锣比较注重全产业链的均衡发展，经营风格虽有些保守，但总体上稳扎稳打，在巩固既有市场份额的基础上逐渐外扩。其发展战略总结为：充分发挥自身基础产业优势，围绕主业加工延伸产业链，走一条以农业产业化经营为基础，以产品创优和技术创新为先导，“资源型起步、链条式延伸、循环式发展”的稳健发展模式。

　　目前，其加工分支机构主要分布于黑龙江、吉林、内蒙古、四川、湖南等部分省市，其中，仅山东省的生猪资源就占到了金锣整个资源的三分之一，整个产业链条覆盖种猪繁育、饲料生产、商品猪饲养技术服务、生猪屠宰、肉制品加工等一系列领域，集约化、标准化程度较高。

　　双汇在历史上也曾为生存发展实行过兼并重组，扩大上下游生产规模，以北京、上海、广东、沈阳、成都、漯河为中心实施“六大区域发展战略”，最终实现了企业集团化和产品名牌化。但与雨润、金锣紧盯国内市场不同，双汇在2013年后勇敢地实施了国际化，把全世界的肉制品资源都揽聚在自身旗下，这种魄力，这种内夯基础外扩市场的做法，一下子就将其他肉制品企业远远甩在后面。

　　当然，双汇也实行多元化发展战略，但这仅限于肉制品的相关行业，如猪肉、鸡肉和羊肉，且其产业布局、资本运作等都围绕着肉制品主业，从没为了贪占而分岔。如果说这是双汇的发展战略的话，那么它也是万隆团队多年遵循的守正之道。

　　四

　　历史上的三国后期，魏国司马昭为了建立赫赫军功，263年命邓艾及诸葛绪等率军伐蜀，直袭涪城，进逼成都，最后逼迫偏安一隅的刘禅投降。此间，吴帝孙皓不修内政又穷极奢侈，导致国内局势混乱，晋帝司马炎279年派贾充等率兵六路并进，于280年逼近建业，孙皓投降，吴国灭亡，西晋成功统一天下。

　　以此真实的“三国”对照今日肉制品行业“新三国”，虽有些牵强，但其间的兴衰起伏、此消彼长却有些相似：当年吴国的内乱纷争恰似今日雨润的自毁长城，当年蜀国的偏安保守如同今日金锣的举步踟蹰，当年魏国的鼓噪进击恰如今日双汇的跨国收购……

　　也许有人说，肉制品领域作为充分竞争行业，永远都不可能发展为一家独霸天下的局面。不错，老话说得好，“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”，双汇如果发展顺利，最终也只能占领有限市场而非全部市场。但正如另外一句老话，“强者愈强，弱者愈弱”，鼎立格局中的大企业只要呈现出发展颓势，那么，它就必然会被竞争对手打败。

　　国际企业巨头的发展史一再表明，大型龙头企业之间的顶级竞争，最持久、最稳定的格局是“双子星座”或“双雄会”，如可口可乐和百事可乐，麦当劳和肯德基，而非“三足鼎立”或“三羊开泰”，更非“四面来风”、“八仙过海”等。龙头就是龙头，一个太孤单，最多凑两个。

　　未来，谁会成为双汇这只巨无霸的竞争对手？金锣会发力吗？雨润还会咸鱼翻身吗？目前的双汇，仗剑两茫茫。