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　　一　管理者五问

　　所谓管理者指的是通过下属来完成工作任务的人。一个优秀的管理者其管理才能最终是通过他所带领的团队来体现的，管理者作为团队的带头人，要想使团队变得优秀，能够出色的完成各种任务，必须搞清五个方面的问题。

　　1　我是谁？我的优势是什么？我想干什么？

　　我是谁，指的是管理者必须非常清楚在组织中的角色和地位，在这一岗位上应该起什么作用，管理者必须清楚的知道自己的优势是什么，另外要清楚自己到底想干什么，如果管理者想干的正是自己的优势所在，那么干工作时就会得心应手。

　　2　我在干什么？我能干什么？我该干什么？

　　管理者必须清楚目前自己所干的工作是不是组织所期望的工作内容，把自己正在干的和组织所期望的能够结合在一起，并能够发挥自己的长处，这样的管理者是企业中的优秀管理者。

　　3　我该怎么做？

　　一名优秀的管理者不仅要有想法，更重要的是有方法，这些方法能够使自己帮助下属完成工作目标。一个没有方法的管理者不会得到下属的尊重，也无法帮助或带领下属去很好的完成工作。了解我该怎么做，目的是让管理者自己非常清楚在自己的岗位上该具备哪些工作技能。

　　4　我现在做到什么程度？我该做到什么程度？

　　现在做到什么程度是管理者目前的工作重点，该做到什么程度是管理者未来的工作目标，如果目前的工作状态和未来的工作目标相差甚远，那么管理者就有必要下大决心，改进目前的工作状态，以期缩短和工作目标的差距。

　　5　如何评价做的好坏？

　　一个合格的管理者不仅仅是带领自己的属下去埋头苦干，更重要的是要了解自己的部下能够干什么，怎么样的干，才是发挥每一名部下的长处。什么样的结果是干的好的结果，什么样的结果是干的坏的结果，用什么样的方法去评价，这种评价方法或体系是否科学有效，是否能够真实反映员工的工作结果。

　　二　管理者角色定位

　　1　管理者的角色

　　一个合格的管理者至少有三种角色，一种是人际角色，人际角色在管理过程中主要以领导者、联络者和挂名首脑三种角色关系出现；另一种是信息角色，信息角色在管理过程中的具体表现主要以监控者、信息传播者和发言人这三种角色出现；第三种是决策角色，决策角色在管理过程中主要是以危机处理者、资源分配者和谈判者这三种身份出现。这也说明管理者是“多重身份”的人，是不同角色的结合体。

　　2　管理者的技能

　　管理者必须拥有四种基本技能，一是技术技能，也称专业技能，指的是管理者在从事某项具体工作时必须拥有和从事的具体工作相适应的专业技能；二是人事技能也称管理技能，指的是管理者从事管理工作时必须对团队或下属具有一定的管理能力，这种能力是要求管理者能够非常顺畅的通过他人来完成工作任务；三是思想技能，也称思维技能，这就要求管理者在从事工作时必须具备超前的思维能力，比一般工作人员在思维方面更加活跃和有逻辑性；四是设计技能，也称解决问题能力，任何一个管理者都会面临着各种各样的问题，因为任何管理岗位本身就是为解决问题而设置的，在面对问题时管理者要比操作者具有更强的解决问题的能力。

　　3　管理者做什么

　　管理者在实际工作中至少要做涉及四个方面的工作内容，一方面是传统管理，如决策、计划和控制等工作内容；第二方面是沟通，例如在工作中的交流、例行信息和处理文件工作等；第三方面是人力资源管理，包括激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训等；第四方面是网络社交，如社交活动和与外界交往等。

　　4　平均、成功和有效的管理

　　根据管理者在实际管理过程中的侧重不同，一般把管理者分为平均管理者、成功管理者和有效管理者。平均管理者相对于其他两种管理者在工作内容上没有特别明显的侧重点，但传统管理在整个管理过程中占的比重相对较高一些，成功的管理者其工作重点主要放在网络管理和沟通方面，有效的管理者则主要把工作重点放在网络管理和人力资源管理方面(见表1)。

　　5　管理者和企业家(经理人和老板)

　　在实际工作中他们本身也是管理者，而许多管理者他们本身也是企业家，但管理者和企业家二者之间还是有着一定的别，其区别主要在于风险承担能力，有一位企业家曾经讲过这样的故事，他说有两人上山去打猎，在他们面前突然出现了一只老虎，其中一个人扔下猎枪拔腿就跑，而另一个人则抽出腰中的砍刀和老虎拼命，从行为上看，前者更像经理人，后者更像企业家。

　　三　优秀管理者思维意识

　　1　企业发展的四个层次

　　企业发展的第一个层次是产品，在这个层次，企业的各种行为都是围绕着产品进行的，企业能生产什么样的产品就去卖什么；第二个层次是企业品牌，实际上就是在目标客户心目中的地位和形象；第三个层次是文化，文化指的是一个企业其经营理念、价值导向、企业中员工行为以及企业社会责任的总体表述，有一句话说：小企业靠老板，中企业靠管理，大企业靠文化；第四个层次是思想，这里的思想指的是高层管理者所具备的的思想意识，管理者的思想决定企业的走向、决定企业的资源分配、影响企业的管理制度体系即影响企业在社会价值体系中的地位。

　　2　管理者应具备的思维原则

　　管理者至少应具备三个思维原则：一是逆向思维原则，指的是管理者不能只站在自己的立场去看问题，还要从相反的方面或对方的立场来分析问题；第二个原则是系统思维原则，指的是管理者在思考问题时不要局限于问题本身，而必须把某个问题放在大的系统中去思考，不要只盯着“点”，更要去看“面”；第三个原则创新思维原则，指的是管理者在思考问题时，不要把自己包裹在过去的经验中，也不要把思路仅仅局限于自己的经历过程或现有的思考点而是必须有更高的境界去思考问题。

　　3　管理者思维对企业的影响

　　管理者思维对企业的影响主要体现在五个方面：一是影响企业战略方向，这主要体现在核心管理层，他们的思维意识最终落地点是落在企业战略方向上；二是影响企业制度体系，管理层的经验、阅历、工作经历等都会使管理层在制定制度体系时有所体现；第三是影响企业员工行为，许多企业员工的行为都是受上司的影响，管理层的行为也是企业员工的风向标；四是影响企业社会形象，管理者在以企业名义开展某项工作时代表的是企业不是个人；五是影响企业资源分配，管理者特别是高层管理者，掌握着公司的资源分配权他们的思维影响着公司的资源分配。

　　4　摒弃经验误区

　　几乎所有的管理者都有过成功的过去，正是由于过去的成功才走到管理的岗位上，一些管理者也习惯于把过去成功的经验用到自己现在的工作管理中，许多时候，这其实是一种误区。

　　(1)经验的四要素

　　所谓经验至少包含四个要素，即特定的环境、特定的时间、特定的事件、特定的人。所以经验只能代表过去，并不能够完全代表现在，更不能完全代表未来。

　　(2)离开四要素的经验有可能完全是错误的

　　经验代表的是过去的成功模式，当管理者在实际工作中会不断面对工作环境的变化，管理对象的变化，以及事件不同时许多经验是不能够重复运用的，否则就会步入经验主义的误区。

　　(3)经验只能是一种参考

　　任何一种经验都有特定的历史环境，在新的历史环境下即使发生同样的事情，也并不意味着用原来的经验就一定正确，历史经验只能作为一种参考，决不能够照搬。

　　5　员工最讨厌的管理者行为

　　(1)政策朝令夕改，说话不算数

　　有些管理者在制定政策时没有进行科学的论证和详细的调研，出台政策时不够严谨，结果政策制定以后漏洞百出，要么无法执行，要么在执行过程中被发现不适应形势，结果由于出台政策的不适应只好再临时更改政策，如果这种行为不断出现，管理者就会在员工心目中形成说话不算话的形象。

　　(2)邀功于内，归罪于外

　　有些管理者把成功归结于是自己的能力，而把失败则归罪于部下无能，这是典型的邀功于内，归罪于外的表现，这样的管理者一般不会受到部属的拥戴。

　　(3)口是心非，让人猜心思

　　有些管理者在表达观点或对部下下达任务时表里不一，说话留三分，意思表述不清，自己觉得高深莫测而让员工不断的猜心思。

　　(4)太过务虚，让人摸不着头脑

　　一个真正的管理者首先是一个实干者，所以管理者必须学会务实，在实际工作中适当的务虚也是工作中必不可少的，但是如果太过务虚就给人一种华而不实之感。

　　6　卓越中层管理者六大宝典

　　(1)吃透领导精神

　　作为一个中层管理者，在实际管理工作中起到的是承上启下的作用，所谓承上就是要秉承上级的指示精神，根据上级的指示精神去指导下属完成本职工作，所以中层管理者一定要完全吃透上级领导的精神，在实际工作中才不至于偏离方向。

　　(2)摸清下级情况

　　管理者是通过下属来完成工作的，对下属要做到完全了解才能够更好地来完成工作，了解下属目的是在实际工作中能更好地发挥团队成员的长处，尽最大努力做到人尽其才、人尽其职。

　　(3)借鉴别人经验

　　把别人的长处拿来为自己所用，这是许多聪明管理者常用的做法，好处是可以使自己少走弯路甚至可能走捷径，从而使管理者更好更快速适应管理工作，其实这也是一种非常重要的能力。

　　(4)集中团队智慧

　　许多工作并不完全依靠某个人来完成而是需要集中团队力量来完成。“三个臭皮匠，顶的上一个诸葛亮”，这就是团队智慧的典型描述。

　　(5)形成自己思路

　　管理者必须也是一个总结者，通过总结结合各方面的优势，形成自己的工作思路，或自己的工作风格，这也可以叫做创新。

　　(6)完成团队行动

　　任何一个管理者都是基于各种目标而开展工作，完成工作目标是衡量管理者管理能力的最重要的标志之一，管理者为了完成工作目标必须充分调动团队成员的积极性，一名合格的管理者不仅自己会干，最重要的是团队会干，自己的工作目标是在团队工作目标中去体现。

　　作者：戈军珍(未完待续)