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　　创建于1983年的圣农，打破传统农业束缚，坚持科学发展观，实践和完善圣农模式，不断延伸产业链，从而扭转了畜牧业“高投入、高污染、高风险、低利润”的被动局面，实现了“高产出、无污染、低风险、稳（定）利润”的有利局面，成为肉鸡行业的一枝独秀。圣农做了三十一年，受H7N9和“速成鸡”持续影响，加之媒体肆意炒作，仅在2013年首次出现亏损。

　　圣农模式下的食品安全可追溯性，确保了圣农鸡肉的高品质，使其成为肯德基、麦当劳的长期战略合作伙伴，北京奥运会、上海世博会、广州亚运会鸡肉供应商。

　　在平均寿命不到三年的中国私企界，圣农之所以能够越做越强、越做越大、越做越好，基业长青，得益于四大致胜“法宝”。

　　法宝一：拥有一群有根的人

　　企业企业，没有“人”，就变成了“止业”。人是企业最宝贵的财富，也是企业发展的动力和源泉。圣农最宝贵的，不仅在于拥有18000多名员工，按照傅光明董事长的话说，更在于“拥有一群有根的人”。“有人”只是让企业做大，有“有根的人”，才能让企业基业长青。

　　圣农做了三十一年，三十一年的时光，足以让一棵根浅枝短的小树，长成根深叶茂的参天大树，培育并伴随这棵大树一起成长的，就是这群“有根的人”。

　　而李文迹，无疑是个“根深蒂固”的圣农人。1988年，第一位光泽籍福建农林大学兽医系高材生李文迹毕业，分配到县农业局。正式工作之前，局里安排他到光兴孵化养鸡场（圣农前身）实习。李文迹原本只想在鸡场走走过场，实习一完，就回局里端他的铁饭碗。然而，实习期间，他深为白手起家的傅光明创业精神所感动，看准他是个做大事的人，跟着他干一定会有所作为，加上傅光明求贤若渴，极力挽留他，实习结束后，李文迹毅然留在了养鸡场。

　　李文迹的到来，让傅光明如虎添翼。在他的感召下，1997年之前，先后有15名光泽籍大中专生，到当时的光泽鸡业有限公司施展才华。一说起李文迹，傅光明总是赞不绝口：“为了圣农这头鸡，李文迹二十多年闻鸡起舞如一日，精益求精，任劳任怨，付出了青春年华，做出了重大贡献。李文迹是圣农的骨头，是圣农人的楷模。”

　　在圣农发展副总裁、总兽医师李文迹领导的种肉鸡生产事业部团队里，还有一批有根有情怀有专业的圣农人，他们的工龄，少则十几年，多则二十几年，追随傅光明董事长同甘共苦，扎根圣农共生共荣，成为养鸡团队的中坚力量。在其他部门和团队，同样有这么一批有根的人，有的是土生土长的光泽人，“官”至部门经理、副总经理（副总监）、总经理（总监）；有的来自福州、北京、山东等地，“官”至部门副总经理（副总监）、总经理（总监）、副总裁。都说“外来的和尚会念经”，“外来的和尚待不长”，但是这些“会念经”的“外来和尚”，工龄最短的有五年，最长的达十三年，都在圣农扎下根来。

　　此外，圣农还有一大批名不见经传的“有根的人”，他们以圣农为家，愿意为圣农奋斗终身，在各自平凡的岗位上，默默努力工作着。他们同样是圣农的宝贵财富。好山好水好人养好鸡，“好山好水”指的是光泽优越的生态环境，“好人”很大程度上指的是这些“有根的人”。

　　截至2014年6月，圣农共有员工18000余人，其中5年以上工龄2900多人，10年以上工龄1700多人。这些人之所以能够扎根圣农，与傅光明董事长“最大限度启用人才资源，启用圣农内部人才，启用光泽本地人才，启用本省各地人才，启用全国各地人才”和“光泽虽然地处偏僻，但只要给予了人才‘成就感、荣誉感、幸福感、归属感、安全感’的良好前期预景，真正做到以理念留人、事业留人、待遇留人，情感留人，圣农就一定能够吸引大地方的优质人才”的人才理念息息相关。

　　得人才者得天下，正是因为引进并留住了各色和各地人才，尊重和用好各色和各地人才，圣农才能够从肉鸡行业脱颖而出，成为行业标杆，立于不败之地。

圣农发展董事长傅光明和圣农集团董事长傅芬芳与受表彰员工合影

　　法宝二：拥有独到完善的产业链

　　圣农拥有同行业独一无二的“一主两副”产业链（亦称圣农模式），即以种鸡养殖、种蛋孵化、饲料加工、肉鸡饲养、肉鸡加工、深加工、快餐连锁的肉鸡主业链（亦称全产业链）；以鸡粪生产生物有机肥、以生物质（鸡粪）发电的第一副业链；以鸡的废弃物（鸡毛、鸡肠、鸡血）和屠宰下脚料开发利用的第二副业链。

　　圣农产业链优势明显，效益显著，大大提高了内部资源的利用率，既增强了抗风险能力，又保护了环境，做到了成本最低、质量最好，实现了圣农的可持续发展。

　　2011年，圣农又将产业链拉长延伸至上游祖代种鸡饲养，将祖代种鸡饲养也纳入产业一体化，在很大程度上规避了种肉鸡和鸡苗阶段性价格暴涨下跌的风险，以及北方疫病对圣农产业链的影响，对整个圣农产业链的健康发展意义重大。今后，圣农还将探索引进无土栽培技术，将鸡粪转化为营养液种植蔬菜，进一步延伸产业链。

　　圣农产业链的精髓在于“自繁、自养、自宰”。自繁就是自己繁育祖父母代种鸡，祖代种源直接从美国引进，形成了祖代、父母代、商品代整套繁育体系，有利于疾病源头净化和控制，改善商品肉鸡品种结构；自养就是完全由自己饲养商品代肉鸡，不向农户收购肉鸡或委托农户养鸡；自宰就是完全由自己宰杀肉鸡，而且是采用世界最先进的自动宰杀线。如果种蛋、苗鸡、肉鸡包括饲料，都从别的厂家购买，圣农则无法从源头控制鸡肉品质，食品安全追溯体系也就无从谈起。追溯体系是食品安全的命脉，没有这个体系，就不可能有真正意义上的食品安全。国外为什么食品安全做的好？就是因为他们很早就有了完善的追溯体系。三鹿、蒙牛等奶制品企业，之所以出现“三聚氰胺”事件，最大弊端在于其无法从源头控制奶源质量。

　　此外，圣农拥有其它地区无可比拟、不可复制的养殖环境。圣农所在地光泽县，地处闽江源头，是国家级生态县，森林覆盖率达75.1%，全县年平均气温17—22℃，气候宜人，河流纵横，大气环境质量和水环境质量分别达到国家规定的一类和二类标准。光泽县总面积2338平方公里，总人口不到16万，流动人口少，是典型的地多人少地区，境内无工业污染，方圆300公里范围内，无其它工业化肉鸡饲养企业，拥有沿海及城市地区无可比拟的自然和生态优势，是名符其实的绿色王国和生态天堂。光泽优越的环境，为圣农产业链烙上深厚的“生态”属性。

　　生态产业链，安全看得见。圣农安全生态的产业链，不仅在国内同行业家喻户晓，还吸引了世界养鸡巨头的目光，纷纷前来投资洽谈。2014上半年以来，巴西最大、世界第三大肉类加工集团Marfrig集团主席马克思?马尼拉一行，在全球21个国家拥有50余家工厂的国际食品集团OSI集团董事长MR Lavin Sheldon一行，先后专程前来圣农考察洽谈，对圣农产业链和食品安全给予高度评价，表示要与圣农展开合作。

　　法宝三：上市引来滚滚资金，企业内涵不断提升

　　2009年10月21日，圣农A股首发成功，“丑小鸡”变成“金凤凰”，圣农一飞冲天，为日后的快速发展引来滚滚资金。

　　上市以来，圣农颇具成长性，获得多项荣誉：2010年被评为“年度最佳社会责任上市公司”和“年度深圳证券交易所中小板优秀信息披露上市公司”,2011年入选“沪深300指数股”、“中国中小板最具成长性上市公司十强”、“2011中小板上市公司价值五十强”、“福建省优秀上市公司”；董事会秘书陈剑华分别被《证券时报》和《上海证券报》评为“2010年度中小板上市公司优秀董秘”、“2010年度金治理持续回报公司董秘奖”、“2011中国中小板上市公司百佳董秘”、“2012年度金治理投资者关系公司董秘奖”等荣誉。

　　圣农良好的声誉、完善的法人治理结构、强大的抗风险能力，赢得了中国农业银行、中国建设银行和中国银行等多家金融机构的信赖，纷纷跟圣农签订新的战略合作协议和授信协议，目前，圣农已获得各家银行综合授信46亿元。

　　除上市直接引入的8亿元资金外，圣农还借助上市平台，拓展融资渠道，引入以下资金：2010年11月22日，发行3亿元短期融资券；2011年4月21日，发行3亿元短期融资券；2011年6月3日，定向增发9090万股，募集资金149985万元；2012年4月25日，发行7亿元公司债券；2012年10月16日，发行6亿元短期融资券；2013年度发行两期共计8亿元短期融资券；2014年2月26日，发行5.5亿元短期融资券。2014年8月26日，国际私募巨头KKR出资4亿美元，认购圣农发展2亿股定向增发股，占圣农发展18%的股份，圣农发展募得资金24.6亿元。

　　上市后，圣农宰杀规模、营业收入和资产总额大幅上升，详见下图。

　　上市不仅给企业引入滚滚资金，宰杀规模、营业收入和资产总额大幅攀升，还提高了企业管理水平，提升了企业文化内涵。上市之前，只追求企业产值的最大化，上市后既要追求股东利益最大化，还要追求企业价值的最大化；原来只对公司和老板负责，做好客户服务工作，现在既要进一步做好客户服务工作，同时还要对股东和社会尽职；原来只专注于国内市场，现在既要关注国内市场又要放眼国际市场。去年以来，圣农已开启全食品战略，着眼于全球市场的物流保障，投巨资建设万吨级国际货运码头，开启全球化战略全新格局。

　　总的来说，上市带给圣农的不仅仅是资金，更对企业的管理体制、运行机制、经营管理、未来前景等带来立体化机遇和挑战。

　　企业的发展，离不开社会各界的支持，多年来，圣农始终不忘回报社会。上市后，圣农的社会回报力度更是前所未有。2014年7月31日，在南平市“慈善一日捐”捐赠仪式上，南平市慈善总会会长傅光明一人就捐了1000万元。这是他连续七年向南平市慈善总会捐款，共计7000万元。他表示，将以每年1000万元的额度，向该会连续捐赠20年。近年来，圣农各项公益捐款累计达7亿元，主要用于建设希望小学、设立奖学金、资助贫困大学生完成学业、改善教育工作者工作和生活条件、支持当地乡村道路建设、支援消防部队建设、支援灾区人民重建家园等。

　　法宝四：优良的客户结构和宽畅的销售渠道

　　质量是企业的生命，客户是企业的上帝，渠道是企业的纽带。客户结构的优劣，销售渠道是否宽畅，事关企业长远发展。多年来，圣农之所以能够立市场于不败，不断化危为机，就是因为拥有优良的客户结构和宽畅的销售渠道。

　　早在1994年，圣农就与肯德基建立合作伙伴关系；2004年，圣农成为肯德基十大核心供应商；2009年，圣农与肯德基建立战略合作伙伴关系，由此成为肯德基最重要的供应商。

　　具体而言，圣农渠道分为五大板块，在“产品安全化、客户高端化、营销差异化、服务专项化”的销售理念下，客户和渠道实现最佳配置。

　　第一板块为高端连锁餐饮渠道，利用自身安全、优质的鸡肉原料优势，圣农始终保障肯德基、麦当劳、德克士及中小型快餐连锁等渠道的稳定供应。

　　第二板块为高端肉品工厂渠道，圣农供应的客户以国内肠类、火锅类等知名企业为主，如双汇、海霸王、海欣、安井等。

　　第三板块是全国农贸流通渠道，随着圣农规模效应的日益显现，圣农产品销售网络已经覆盖到全国各地大型冷链批发中心及农贸批发市场。

　　第四板块是终端商超连锁渠道,利用小包装鲜、冻品鸡肉原料安全及优质特点，圣农同沃尔玛、麦德龙、家乐福、华润万家等国际、国内大型商业超市签订了战略合作协议。

　　第五板块是高校后勤团膳渠道，根据渠道建设需要，圣农积极开拓国内高校后勤团膳渠道，厦门大学、集美大学及其他高校均和圣农建立良好的合作关系。

　　五大板块中，战略客户订单稳定，出口渠道将是今后市场开发的重要方向，国内原料渠道和洋快餐渠道还有很大增长空间，圣农市场前景一片光明。

傅光明董事长向优质客户颁奖并合影

　　得益于四大“法宝”，圣农已经走过三十一年，有了四大“法宝”，圣农还将走得更远，成为基业长青的百年老店。