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　　人脑子都有发热的时候，老板也是，当然了，老板的脑子发热也是阶段性的，从改革开发的到现在，企业老板的脑子一直处在间歇性的发热状态，发热的主题从合资，股份化改制，人才战略一直到前几年流行的品牌至上，不过，这几年，企业老板们又从对品牌的狂热中清醒过来，觉得还是抓渠道建设更有现实意义。于是乎，又纷纷开始重视渠道起来，指导思想一出台，相关的行动布置便马上展开来，例如早先是按照区域来划分经销商，现在不但进一步把区域缩小，而且，还开始按照销售通路进行进一步划分，细分成传统流通，现代卖场，封闭通路等类型，同时，或软或硬的要求经销商实现对本企业产品的经销的转营化，并加设后备经销商，若是当前经销商总是不听话，那就干脆换了，再有，许多企业自己的驻地机构开始增设直营业务，这等于又在经销商手里划分走一块优质市场，又再次来和经销商划分当地市场，当然了，划分权和划分办法，当然是掌握在厂家手里，经销商往往只有被动接受，接受来自厂家的整编和被改造。

　　那么，作为经销商，又该如何来面对这一切呢？有一点是肯定的，要是无所作为，那就等着被厂家收拾了，笔者相信没有那个经销商老板愿意接受这个被动的整编和改造，双方合作做生意，最起码也是讲究个平等吧，那么，究竟要怎么来面对呢？

　　第一、把握商业的本质

　　问题的具体解决方法有无数种，但其中的核心原理往往就那么简单的几条，无论面对什么样难题，把握其中的本质核心所在是首要的，不然的话，就会陷入到纷乱的具体解决方案之中。

　　无论是厂家还是经销商，都是在做生意，也就是从事商业活动，那么，我们就得把握这商业领域的核心所在，商业的本质就是为了追求利润，而对影响赢利的有两大因素，一是成本，二是风险，这也是所有生意人必须要考虑的两大基本问题。商业活动的核心就是在追求利润，那么商业活动中运行是围绕着成本和风险来的，也就是说，任何商业活动，都得充分考虑到成本和风险因素，否则，不但钱赚不到，弄不好还得赔个底儿掉。另外，在商业领域，没有解决不了的技术性难题，关键点就是在解决问题的花费成本上，若是不怕成本高，任何商业问题都能解决，当然了，当问题的解决成本高过赢利时，解决方案也就没有意义了。

　　从这个商业本质出发，再来把握厂商之间合作的本质所在，第一，合作是为了利润，第二，厂家之所以找经销商合作做市场，不是因为厂家自己不会做市场，而是找经销商来做可以有效的降低厂家的运作成本和风险，经销商的价值主要也就体现在这里。

　　但是，当某个经销商所带来的成本和风险因素已经有办法可以转移或是化解时，厂家为了追求利润的最大化，自然就得重新考虑是否还得继续要依靠经销商来做市场，当经销商没有足够的利用价值时，等待经销商的必然是被调整甚至是被抛弃。

　　第二、学会算账

　　做生意得会算账，这个道理谁都知道，尤其是做决定之前，更要算账，追求利益最大化，同时也得考虑成本和风险最小化。在这里笔者需要强调的是，作为经销商，除了算自己的账以外，还帮厂家算过账吗？

　　商人一直都在算账，厂家在决定进行渠道政策调整之前也是算过账的，至少在账面上显示的情况还不错，厂家高层最后才会下达具体的行动指令，也就说，厂家之所以进行渠道政策调整时，必然是已经设计好了控制成本和风险的方案，不然的话，断然是不会贸然改变现有的渠道格局的。

　　但是，账再怎么算那也只是纸面上的计划，并且，算账过程中还有两个关键因素，一是各方面的因素是否都核算到位，二是在实际执行过程中的可变因素，我们常说计划不如变化也既是如此，厂家老板算账，自然是从厂家的角度来算，很少考虑经销商，二批商乃至终端的各项因素，尤其是在千差万别的区域市场，这两点因素，往往就会导致厂家的原定计划得不到有效的执行，在这个问题上，厂家老板也是很重视的。而经销商的机会点，也是来自这个“算账”上。

　　经销商要想阻碍这个方案贯彻执行的，或者是说把厂家的渠道政策像有利于自己这方进行一些调整，也还的是在这个成本和风险上想办法，得学会算账，尤其是算那些厂家自己没算到位的帐，例如，厂家在贯彻这个新的渠道政策时，需要花费的计划外成本是多少，面临的风险因素又有多少，这个算账的重点在那些厂家自己没算到的部分，或是没意识到的风险因素，当然，这核心还得把账向有利于自己的这个方向来算，另外需要注意的是，面对这个成本和风险问题，企业的高中基层三个层面看待问题角度是不一样的，经销商还得注意学会用多个分析角度来应对企业的高中基层。

　　总而言之，厂家在进行这些渠道政策的调整的时候，必然也会面临成本和风险的问题，若是一场到位的账算下来，实际成本和增加的风险因素要比现有的渠道政策更高，那么，只要是脑子没进水的厂家老板，必然是要维持现有的渠道政策。

　　第三、全面展开针对厂家新政策的学习

　　毛主席早就说过，世界上没有无缘无故的爱与恨，同样，厂家也不会无缘无故的调整渠道政策，厂家之所以有这样的举措，必然是有原因的，除了前面所提到的追求利润最大化因素之外，还有另外一个方面的因素，就是厂家老板受到了某个方面的影响，例如，老板自己感受到了来自企业内外部的压力，或是老板的顾问出了什么样的建议，或是外面的咨询公司出了个什么样的方案，才导致了厂家这个新渠道政策的出台。

　　作为经销商，只要你还打算和这个厂家继续合作下去，那么，就得充分的了解厂家之所以做出渠道政策改变的原因所在，究竟是受到那些因素的影响，再有，若是该渠道政策已经是确定要执行的，那么，应尽早拿到相关的方案文件，组织员工进行学习。

　　经销商向厂家的学习，这意味着对厂家的认可和认同，经销商的积极学习就证明了经销商对厂家新渠道政策的认同与接受，更进一步的来说，是接受厂家的管理与市场发展思路，从厂家而言，也就是可以争取更对的经销商配合度。相信这是绝大多数厂家所希望的。因此，对于经销商的学习，绝大多数厂家是持欢迎态度的，也会愿意给予部分学习资源以共享的。并给予经销商更多的专业指导经验。毕竟双方更深入的了解可以更好的合作，可以获得经销商更多的配合度合作过程也将更加轻松愉快。感性与理性两个方面都建立良好的关系，真正达到双赢的目的。

　　第四、设法来主动改造厂家

　　在厂商的合作过程中，厂家往往是主动的，而经销商又多是被动的，其实，作为经销商，没有必要总是被动等待厂家的动作，不要被动的等待着被厂家改造，而是设法来主动改造厂家，通过一些事实来向厂家证明，有些方案，经销商所提出来的可能比厂家做出来的更先进。

　　厂商双方的合作是对等的，厂家可以改变经销商，经销商也可以改变厂家，厂家的政策不是国家政策，而是完全的商业化的行为，不会是为了政策而政策，必然是为了赢利而政策，只要对赢利更为利，改变厂家的政策不算什么，经销商只要能提出更加有效提升双方收益的方案，完全可以主动的来改造厂家，毕竟，厂家之所以找经销商合作，核心就是为了追求利润最大化，谁也不会拒绝更好的赢利方案。