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　　最近一年里苏敬轼很忙，从速生鸡、食药鸡、禽流感，到脏冰块的莫名指责，一系列事件让这位低调的百胜中国事业部主席不得不多次亮相，挽回企业声誉。

　　从1989年加入肯德基以来，苏敬轼已经为百胜集团服务24年，和其他跨国公司高管频繁的调职不同，他始终坚守中国市场。

　　苏敬轼见证了肯德基从4家到4000多家门店的巨变，他和他的本土化策略在华几乎是无往不利的。不过，历经密集的质量和信任危机，现在他需要在为这架高速运转的战车，找到一条更稳妥的道路。

　　见证中国市场24年

　　作为百胜全球董事局副主席、中国主席兼首席执行官，苏敬轼原本不常在公众面前出现。他早年毕业于台湾大学，后在美国沃顿商学院获得了工商管理硕士学位。在加入肯德基前，他曾就职于宝洁。1989年，苏敬轼获任肯德基北太平洋地区市场企划总监，他来到内地时只有4家肯德基餐厅。苏敬轼全程参与了肯德基中国市场的开拓之旅。

　　苏敬轼曾如此回顾肯德基的扩张：从1到1000家店花了17年时间，这是在苦练内功、夯实基础。从1000家到3000家店，肯德基用了6年；从3000家到4000家，肯德基只用了两年。自1998年苏敬轼正式出任中国百胜总裁至今，他把肯德基发展成中国餐饮业名副其实的第一品牌。

　　中国事业部已经成为百胜全球五大事业部之一，而且中国市场对百胜全球业绩尤为重要，百胜餐饮部门利润的42%由中国贡献。

　　和很多跨国公司高管每若干年后就调职去其他地方不同，苏敬轼却一直坚守中国，只是名衔换了多次。对此，苏敬轼曾表示，“当初就意识到了中国的地位和重要性，所以来了就没有打算再走。我对这个市场非常了解，也非常有兴趣，没有意愿去其他地方。”

　　本土化之路

　　大多数跨国企业来华多是先复制其全球模式，苏敬轼却始终追求本土化。美国《财富》杂志曾评价，百胜在中国市场的成功，关键是其苏敬轼灵活机动的管理方式。

　　2002年，肯德基适合中国口味的早餐粥；2003年，老北京鸡肉卷上市；2008年，安心油条和川味“嫩牛五方”上市；2009年，开卖烧饼；2010年后，豆浆、米饭让肯德基与中式快餐馆几乎无异。

　　肯德基如何把握本土化的度？

　　苏敬轼在接受采访时给出了答案：“即使在美国，也需要海纳百川，吸收各种新鲜经验。肯德基是美国背景，消费者也希望我们把美国好的东西带进来，但绝对不是全部照搬，还要看中国消费者是否喜欢。肯德基花费了很长时间锻炼出了走这条路的能力，而且是可以长久持续下去的能力。”

　　苏敬轼认为，国外行之有效的商业模式到了中国后，不见得行得通。只有深入了解中国市场，才有可能找到一个有中国特色的、行之有效的商业模式。

　　脆弱的供应链压力

　　本土化让肯德基和母公司百胜，将对手麦当劳远远的甩在身后。但经过20多年高速发展后，他们也在默默承受脆弱供应链的压力。

　　食药鸡危机后，百胜总部如此形容当时的处境——这是一个非常令人失望的挫折，我们比以往任何时候都更致力于恢复客户对我们的信心。

　　百胜在中国市场严重依赖鸡肉产品，而中国零散的小规模肉鸡养殖、屠宰现状，让其上游质量安全掌控更困难。加之禽流感问题，肯德基为扭转形象耗费大量财力，包括在280余家电视台投放的放心鸡肉广告片。

　　面对脆弱的供应链，百胜已经承诺采购中更多的向规模化养殖企业倾斜，这将提高成本。苏敬轼对于上升的成本已有预判：“相对于传统的合约养殖模式，由公司自养的全产业链一条龙模式，食品安全变数较少，容易管好。但投资要求较大，养殖基地土地取得不易，目前国内这样的企业还是少数。今后我们的采购策略将向这类企业倾斜，鼓励新的投资以扩大产能。”