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　　第四招 找出系铃之人一网打尽成交成交的关键在于判断理想的客户，既要找出客户的决策者，把销售做到决策层，又要关注小人物。

　　在大客户销售中，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。具体说来，任何一个客户里边都会有四类人：一个叫做决策者，一个叫做使用者，一个叫做技术把关者，还有一种人叫做教练。这四种人都叫做关键人，四种人都必须一网打尽。

　　找到打开成交之门的关键钥匙第四招找出系铃之人一网打尽成交一、认清购买方的四大影响力人物，并一网打尽。

　　1?在大客户销售中，决定成交的往往不是一个人，而是一群人成交的关键在于判断理想的客户，找出客户的决策者，把销售做到决策层。关键人物的选择对促成成交具有决定性的意义。

　　在大客户销售中，决定成交的往往不是一个人，而是一群人。具体说来，任何一个客户里边都会有四类人：一个叫做决策者，一个叫做使用者，一个叫做技术把关者，还有一种人叫做教练。这四种人都叫做关键人，四种人都必须一网打尽。

　　决策者使用者技术把关者教练作用最后批准购买（一个项目只有一次）判断你的产品对其工作表现的影响判断你的提案中的技术、财务层面的问题指导销售他们是谁拥有对经费的控制权，对是否购买你的产品具有最后的决定权可以是一个人，也可以是一群人，如董事会使用或负责监管你的产品/服务的人，他个人的成功和你的产品/服务有直接的关系经常是一些人衡量你的方案并向决策人提出建议没有最后的决定权（不能说"Yes"）通常有最后的否定权（可以说"No"）经常是一些人他存在于在买方的组织结构中、你自己的结构中或两者之外。他能为你提供和解释如下有关信息：当前情况、各种影响力、各方可怎样取胜职务关注购买对公司发展的影响，能否解决问题、提高效率、降低成本圆满完成工作（方便、质量、服务）产品稳定，性能指标好；能帮公司省钱，带来效益认可销售员，出于公心，也出于私心个人关注方案能帮助他建立更高威信、巩固领导地位好学好用领导的肯定、职务的升迁让人感觉他很重要，看起来像领导常见问题"从这个购买投资中，我们能得到什么？""你的产品对我有什么帮助？""它将如何为我工作呢？""它符合技术指标吗？""它符合我们的财务规定吗？""我们怎样能赢？"

　　倘若在一笔大单里，你仅仅只约见了客户方的老总，而没有去和对方的财务经理、采购经理、技术把关者进行沟通，并使他们达成一致的意见，那么销售也会有危险。

　　与这四类人进行接触时，我们要注意了解他们的需求，观察他们的态度，影响他们的评估。一旦发现问题，及时攻克。

　　2?努力让四类购买人的态度趋于一致，你成功的几率就会越大需求是购买的直接动机，如果关键人对于你的产品没什么需求，对于你所在的企业似乎也没有研究或关注过，那么你的销售就很可能失败。所以，我们在与客户的关键人接触时，首先就是去了解他们的需求，并满足他们的需求。

　　这四类人的需求有相通之处，但又各有侧重。比如，决策者更注重购买对公司发展的影响，以及能否解决问题、提高效率、降低成本；使用者更注重能否圆满完成工作（方便、质量、服务）；技术把关者更注重产品稳定，性能指标好，能帮公司省钱，带来效益。

　　销售人员必须了解这四类人的不同需求并针对这些需求给予满足，成交才有可能。

　　关键人是否持比较开放的态度，可以作为销售员销售进程好坏的一个"晴雨表"。尤其是当他的企业有几个供应商时，他是否对你持开放的态度，是否愿意和你聊一聊，可以反映出你最终能否成交。倘若客户对待你的态度不够开放，应该及时找出原因，并加以改进。

　　努力让四类购买人的态度趋于一致，你成功的几率就会越大。

　　最后，还要指出一点：什么样的客户才是我们的准客户呢？第一，他要有购买能力；第二，他要有决策能力；第三，他必须能够接触到。

　　这三个条件缺一不可。打个比方：美国总统布什有购买能力，有决策能力，可就是接触不上，那这就不是准客户。所以我们在做销售时，所选择的客户一定要具备上述三个条件。

　　案例5：200万投标的失败案例呈现：康宝公司是一家规模大、信誉好的医疗设备生产公司，王家和是该公司的销售代表。1999年9月，他接到某市人民医院的消息，该医院需要采购一套价值达200万元的医疗激光设备，并委托一直为该医院负责医疗设备更新的嘉鑫公司以招标的方式进行。第一次招标在2000年1月，最后一次在2000年3月。

　　王家和与该市人民医院关系很熟。在过去三年间，王家和经常与该医院和嘉鑫公司接触。医院出于设备更新的需要，每年也都会通过嘉鑫公司购买康宝公司的产品，有时一年多达好几十万元。为此，王家和尽量做到至少每月访问一次嘉鑫公司。三年来，王强与嘉鑫公司采购主任李世林以及设备部的一些职员保持着密切关系。

　　王家和是从李世林那里得知这个消息的，按照李世林的说法，所有供应商只能与他一个人接触，而且仅允许谈工作。在投标的第一阶段，他将选出4～5名供货商参加最后阶段的投标。评标委员会由以下人员最后决定：采购部的李世林、设备工程师刘明、医院设备管理主任孟军、激光医疗部主任赵刚。供货商对这些人都不能进行私访。

　　得到这个消息后，王家和就开始投入了大量的精力，力争得到这个标。他的销售活动分为以下三个阶段：第一阶段：1999年下半年从嘉鑫公司回去后，王家和就着手给对方的设备管理部写信，询问该设备的规格。

　　随后，王家和又与李世林进行了一次会谈。他与李世林商讨了一上午，着重强调了康宝公司的医疗激光设备是与美国著名医疗设备生产机构合作生产的，不仅比从国外进口要便宜很多，而且售后服务也是由美国的技术人员亲自来做的。他又约医院设备管理主任孟军及其助手共进午餐。午饭后，三人又一起翻阅了李世林曾看过的资料，他们似乎都很关心设备的稳定性及可靠性，王家和给他们留下一大堆文件，包括设备鉴定书等。

　　回去以后，王家和在家仔细考虑营销策略。他决定首先将精力集中在孟军身上，其次注意力集中在设备工程师刘明身上，同时在整个过程中与李世林保持联系。

　　两周过后，王家和请李世林吃饭，检查双方进展情况，李世林方面无任何新的进展。

　　所以，他们花了些时间谈论双方近期活动，同时安排了一次宴会，宴请李世林、刘明和孟军。王家和的老板参加了。

　　两天后，他又花了一上午时间与孟军讨论激光医疗设备的调试问题。在嘉鑫公司的办公大楼里遇到了大学同学王鲁庆--恒通医疗设备公司的业务代表。

　　随后，王家和又花费了一整天时间与公司的设备工程师讨论了自己最初投标方案中的每个细节。康宝公司老板同意将设备定价为190万元，于是王家和寄出了最后的投标方案。

　　第二阶段：第一次招标期间1999年12月下旬，李世林来电话说邀请康宝公司最后投标的信已发出，其他被邀请的公司有恒通、大兴、海德。之后，王家和获得了有关竞争者的设备报价及机型材料。那天，他将资料带回家作了通盘研究。

　　随后，王家和与李世林商谈时，对方暗示道："康宝公司第一次投标的价格有些偏高。"李世林让王家和去拜访刘明，并提示他供应商不能与嘉鑫公司工程部的任何人接触，但刘明例外。王家和与刘明就康宝公司的设备问题共同探讨了一个小时。

　　又过了半个月，李世林来电话说评委会在选型方面没有任何进展，而且最近几个月内都不会有进展，他建议王家和过了这段时间后再询问此事。

　　第三阶段：2000年1月～3月2000年1月，王家和与刘明共进午餐后，又与他商谈了两个小时。刘明在整个过程中都在仔细听取王家和的讲解，很少提问，似乎他对康宝公司设备的性能很感兴趣，并且有购买的意向。

　　过了两天，王家和收到了李世林寄来的设备最后选型方案，同时也得到了一封邀请函，即让康宝公司于2000年1月27日正式提交最后投标。

　　几天后，王家和与刘明再次商讨设备问题，显然他对于细节问题相当注意。刘明似乎很满意王家和的答复。

　　到了2000年3月16时，正式开标了。康宝公司在会上讲解得很好，在讲解了产品的所有优势后，他们将密封的方案递交给评标人员。关于投标价格，康宝公司斟酌了很长时间，定为175万元，自认为十分有把握。

　　一个月后，李世林来信告知王家和：恒通公司赢得了这场标局。李世林说："大家都认为恒通公司的设备更好，虽然每人阐述的观点不同，但是最后的结果就是如此。"

　　至此，康宝公司在200万元的医疗设备投标中彻底失败。

　　案例分析：（１）从销售的角度看，你认为王家和的行为是成功还是失败，为什么？（2）谁是案例中的关键人？（3）关键人的买点和卖点是什么？（4）王家和是一个合适的销售人员吗？在把握销售规律方面有什么缺失？分析结论：纵观整个案例，王家和在投标过程中看似环环相扣、步步为营、销售程序上做得非常认真，但是他在与招标公司的整体接触洽谈过程中显然忽视了对于关键人员的把握。

　　我们来看，王家和在这一年当中，他跟嘉鑫公司所接触到的人主要有：一，激光医疗设备部主任；二，医院设备管理主任；三，设备工程师；四，采购部经理；五，相关陪同人员以及生产线的人员。其中，我们并没有看到招投标委员会里面关键人物的身影。试想，一个200万的招标项目，在投标评价委员会里边，难道没有董事长吗？没有总经理吗？没有几个副总经理吗？如果这些人都不认识王家和，也都没有被告知关于康宝公司的相关事宜，那么这个销售人员的行为就是完全盲目的，而这样的行为所导致的失败就是顺理成章的。

　　在教练的运用上，王家和也存在极大的失误。在这个案例中，对方的李世林告诉他，不能接触除自己以外的其他人。这种公事公办的告知，知道就行了，怎么能完全听对方的呢？我们说，选对人比说对话更加重要。找到关键人，并考虑好关键人的买点和卖点问题，把关键人的工作做到位，这是销售员最基本的职业素养和基本的职业技能。只有这样，才能真正一网打尽！（未完待续）