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　　动保企业渠道突围之构筑“F2S”商业模式

　　李高超   河南康星药业有限公司

　　如今，动保行业正面临一场渠道变革，很多企业都在探索突围，即如何能与养殖集团（公司）、放养龙头、区域技术专家等优质客户建立稳固的合作关系。但多数企业由于科研实力落后、产品同质化严重等因素短期无法实现突破，这就直接导致企业间为了争夺上述优质客户，彼此充满了激烈的博弈，以及高昂的客户关系维护成本。

　　同时，养殖集团年复一年的招标、谈判、运作，以及种种不可预料的、合作的不稳定因素，也无形中给企业带来了巨大的压力；并且一部分老客户、优质客户也由于竞争对手的诱惑，而游走在若即若离的合作边缘，让企业头痛不已。

　　那么，如何开拓这一新型渠道？盘活优质的、具有代表性的老客户、优质客户？已经成为企业渠道建设中的一道难题。这也是笔者探讨构筑“F2S”商业模式的动力源，希望能为动保企业的突围之路做出一些理论导引。

　　一、F2S的概念及核心思想

　　所谓F2S，这里的“F”指的就是Factory(工厂或生产厂家)，“S”指的是stakeholder（利益相关者），或者也可以理解为Strategic partner，即战略伙伴。F2S可以说是目前很多国外企业B2B模式的升级版，其核心思想是，把目前兽药生产者、销售者独自所有的工厂，通过建立Strategic partnership（战略伙伴关系），扩展为养殖集团（公司）、放养龙头、区域技术专家、饲料公司等优质客户共有的工厂。这种关系大致包括三个层面的涵义——

　　其一，工厂与利益相关者之间，两者应该是伙伴（或者是股东等关系），而不是竞争的对手；

　　其二，这种伙伴关系是建立在战略全局上的，而非局部的利益，是长期的合作关系，而非权宜之计；

　　其三，这种战略伙伴关系是建设性的，而不是排他性的，这是一种既非结盟又非敌对的合作关系。

　　二、外资企业与国内企业运作B2B模式的差异

　　外资动保企业，比如帝斯曼、诺韦斯、辉瑞、礼来等，运用得较成熟的营销渠道模式即是“B2B”（高级职业经理人对省级代理），或者是“B2B+B2C”。外资企业运作这一渠道模式的优势是——

　　企业历史悠久，高级职业经理人直接运作，营销管理经验丰富；

　　巨额研发投入，产品的稀缺性；

　　资金充沛，强势的合作要求；

　　规范的、细致的服务体系，能帮助合作伙伴快速发展。

　　国内的动保企业，发展前期在全国各地“跑马圈地”寻找省级代理商，与外资动保企业的“B2B”模式实际非常类似。但由于中国的国情不同，企业的认知度不同，其运作模式（业务员对省级代理或市级代理）也大有不同。

　　本页关键字：动保企业渠道突围之构筑“F2S”商业模式,兽药营销网,兽药市场指南,操作要点,渠道建设近几年，国内动保企业多数已经主动或被动放弃了上述模式。通过笔者观察，极少数小型动保企业启动“F2C”模式，去中间化，走渠道扁平化，工厂（公司）直接做终端养殖户。但是有一个现象是，在运作一段时间以后，发现服务成本过高的难题无法破解，因此，始终无法走出存活或灭亡的边缘。只有一小部分精明的经理人可能获得了丰厚的利润，这也是极少数小型企业能生存下去的原因。

　　目前，国内动保企业渠道运作模式（代理制）的流程大致如下——

　　企业将工作全权委托给业务员，按区域进行市场开拓；

　　业务员一般寻找市级、县级、或乡级，甚至村级代理商；

　　代理商独自运作市场。

　　业务员去密集市场开发新的客户。

　　月底，业务员对代理商的拜访活动（谈返利政策，月底对账，请客户吃饭、消费，偶尔和客户下去看看市场等）。

　　上述a、b、c、d、e五步基本描述、构成并概括了国内多数动保企业目前的渠道运作流程。这种粗放的管理，直接后果就是由于非职业高级经理人（业务员）直接对客户进行操作，受其学识、经验、对优质客户资源的重视程度高度误差等因素的影响，企业许多老客户、优质客户在面对竞争对手的诱惑时，开始对企业若即若离，而对养殖集团（公司）、放养龙头的开发更是一筹莫展。导致公司的战略意图无法实现，从而失去对市场的有效管控，无法落实年初的战略目标。并且优质的经销商客户由于诱惑的增加，每年都在搞厂商博弈。这些都是严重制约动保企业长久发展的诟病与枷锁。

　　三、构筑F2S新渠道的操作要点

　　笔者认为，构筑F2S渠道运作模式的目的，就是打破上述制约动保企业长久发展的诟病与枷锁。增加开发诸如养殖集团（公司）等优质客户成功的几率，减少企业间、厂商间相互博弈的成本，建立稳固的合作关系，实现双赢。同时，并不是所有的动保企业都具备和养殖集团（公司）、养殖龙头建立战略伙伴关系的根基。笔者总结，有能力达到和上述优质客户合作的动保企业应具备以下特征——

　　企业目标远大，制度完善；

　　重视研发投入，产品不可替代性较强；

　　精诚团结的营销团队，高级职业经理人营销经验丰富；

　　规范、细致的服务体系，能帮助合作伙伴快速发展。

　　根据构筑新渠道的目的和高度是建立Strategic partnership（战略伙伴关系），我们可以将操作要点概括为以下几个步骤：

　　1．组建高级职业经理人团队，负责专门的“F2S”办公室

　　主要工作：负责组建“F2S”营销工作团队，参与、督促落实企业战略转型目标的最终达成。

　　2．由中层以上企业高管负责对养殖集团（公司）、养殖龙头、饲料公司的前期摸排及后期服务

　　主要工作：重点摸排上述优质企业的经营困惑、管理困惑、以及探寻他们对优秀动保企业的需求点，或引导上述企业产生与优秀动保企业建立Strategic partnership（战略伙伴关系）的需求，进而达成实质合作关系。

　　3．复合型技术专家对接

　　主要工作：在一定条件下，先有双方技术专家进行对接，复合型技术专家的对接目的，一是关系磨合，降低抵触心里；二是产品磨合，为营造建立战略伙伴关系打下根本基础。

　　4．企业高层出面，战略伙伴关系确立

　　主要工作：中层领导的反复磋商，通过相互持股或单方面持股，或其他相关合作条件，满足双方需求，达成成熟文本。有企业高层签订明确双方责、权、利文件，使双方利益最大化。

　　5．后期的连续、优质高效服务

　　主要工作：企业合作文本的达成，仅仅是合作的开始，更为关键的是后期连续的服务。可以运用CRM软件 (客户管理软件)，应用先进的CRM理念，科学地将信息技术与管理科学结合，以客户为中心，实现市场、客户、销售(产品进销存)、账务、服务等流程一体化。从而使业务流程规范、提高客户挖掘能力和客户服务质量、集中管理客户资源、销售成功率提高，达到全面提升企业核心竞争力的目的。

　　总之，围绕动保企业的转型、突围、发展、壮大，不少行业管理人士也提出了很多有益的思考，笔者这里探讨的“F2S”动保企业商业模式，也仅仅是许多有益商业模式的一种补充和探索，希望能与更多行业人士交流探讨！