鸡病专业网

　　今天和大家一起分享与交流的主题就是我们兽药行业的竞争力，共同探讨我们每个企业在未来的发展当中怎么做？我们现在所面临的困惑是什么？怎样去有效的解决？ 
　　关于兽药企业发展层次的思考

　　在整个兽药行业里面，企业的发展有4个层次，第一个层次是产品，第二个是品牌，第三个文化，第四个是思想，最高的层次应该是思想。
　　有一个朋友在对我说，他现在正在做一个试验，就是顾问式营销，我认为，顾问式营销的核心就是卖思想、卖方案、卖服务。
　　大家可以思考一下，目前你的企业做到了哪个层次，可以肯定地说80%的企业都是在做产品，不管是搞多品牌运作也好、人海战术也罢，其实我们都是以产品作为载体，目前80%的企业做的都是产品。
　　国家的兽药产品标准不外乎中国兽药典1、2部、农业部兽药质量标准，以及部分进口兽药质量标准，你想想，在同一个标准下，你的产品能和别人有区别吗？从配方、工艺、作用与用途、用法与用量上肯定都是没有区别的，因为大家执行的都是相同的标准，如果有，那就是违规经营，因为你不可能不受中国兽药法规的约束。所以在产品层次正趋向于一致、产品标准同质化的今天，企业不得不进入第二个阶段，就是做品牌。
　　品牌怎么做？我认为河南的企业做得最好，在河南，一个企业往往设置10个分公司，而且还会拿一个品牌做一个事业部，有几个品牌做几个事业部，结果现在做到了一个比较困惑的阶段：人没法管理、产品没法管理、市场保护没法管理，客户满意度在大大降低、内部矛盾也在逐渐升级，诸如此类，我们企业的品牌到底从哪里来，又到哪里去？
　　这又需要我们思考。
　　然后就是做文化，我知道每个企业都会做若干宣传品，好像印宣传册、报纸就是在做文化，或者不断地培训技术人员、营销人员，拓展、进步他们的思想，让他们为企业效力就是做文化。然而却出现了一个现实的问题，到处都是人，但是现在企业招人很难、留人很难，也就是说企业在不断招人，又在不断地流失人才。
　　最高层次就是做思想，也就是说你的企业到底在整个畜牧业产业链上你想帮他解决什么问题，你能帮他解决什么问题。比如，目前提到的顾问式营销，我的理解是通过我们为客户提供一流的解决方案，这就是顾问式营销，从另外一个角度来说，如果我们仅仅是做人的顾问式销售，而不能解决社会的根本问题，那么我们的顾问式销售也会出现问题。
　　企业发展的最高层次就是做思想，对于生产企业来说就是做标准，我们在座的企业老总，有多少人能拿出你钱包里的钱做原始产品的创新，我敢说为数不多。由于兽药行业大环境不规范，你也不愿意去做。所以，99%的企业老总想的是在短期内我先赚取足够的利润，至于下一步怎么做，看国家方向标再说，这是今天谈到的第一个问题。
　　今天我要谈一些战略问题，如果说一个企业没有战略，就相当于一个人没有思想，那我们就只能靠投机取巧、靠随心所欲、靠精明来解决问题，而不能依赖系统工程，把一个企业向一个完整的、有序的、适于现代企业发展规律的一个行业阶段转变。因此，兽药核心竞争力的起源实际上是源于其它快消品的基本理论，而不是兽药行业自己创造的一个基本规律。
　　我敢说，兽药企业的形成不外乎3个类型的团队，一个团队是从过去的国有企业通过转制，大家在政府资源里面挖了一杯羹，或长期从事其它行当，比如建筑啊、餐饮啊等等，形成了原始资本积累，组建了一个兽药企业；第二是在整个行业不规范、毛利润比较大的时期，相当一部分业务人员吸纳了原始资本，拿了一部分钱然后出来再做一个企业；第三个就是对这个行业有些了解的人，几个或十几个人合伙做一个企业，也就是说现在兽药生产企业还没有真正的完全形成一个有效的管理系统，所以整个企业的运作几乎靠经验、靠感觉在运行。
　　其实，兽药行业到现在才引进了相对科学管理的概念，目前很多兽药企业老总谈到，企业当前最大的问题就是财务管理、财务风险问题。我说的财务管理的风险表现在，不敢随便开人，不敢随便招人，不敢随便搞资金调动，不敢随便提高市场存货率，为什么不敢？是因为我们存在很大的资金风险，因为我们的产品不规范、市场运作不规范，管理人缺乏有效的管理和教育机制，这样一旦出现一个问题就会引发出一系列的问题出来。
　　我们现在企业的违规经营成本在不断增加，我们所说的违规经营成本，不单单是指产品不符合国家标准而引发的一系列资金问题，而是当一个企业真正出现问题的时候，你采用什么样的办法跟你的业务团队进行抗衡，可以说现在很多企业都没办法去彻底有效的解决。
　　所以说兽药行业现在仅仅进入了逐渐地理解和执行科学管理的阶段，比如生产，GMP仅仅是最低的门槛、最基本的标准，是兽药行业的准入门槛，然而在很多老总心目中，GMP却是最高门槛，这就是大错特错了，GMP仅仅是兽药行业的准入门槛，我们连最基本的门槛都没迈过去，你谈何竞争力？
　　从历年国家兽药质量抽检数据的综合分析，我也与若干企业的老板、高层以及兽药行业管理人士有些交流，认为现在极其个别的GMP企业作假手段很隐蔽，库房2套、3套，官方来看的时候一套，背后又是另外的东西；产品说明书一套是标准的，一套是非标准的，其实我们干了一些让我们自己都感觉心惊胆战的事情，真正哪一天我们的行业出了问题，你的企业内部出了问题的时候，你的企业将会自毙，所以说科学的管理仅仅从GMP角度来说，连最基本的要求很多企业都没有办法实施，那么谈何行为科学、战略管理、竞争战略管理和系统竞争力？
　　战略管理首先是学会从危机管理开始的。    
　　但我们不会因此而不谈竞争，不谈企业系统竞争能力的构建问题，目前有的企业做了很多工作，都是系统竞争能力当中的一个主要部分，只是我们企业并没有把它没有形成完整的、有序的战略思考和战略举措，我再问一次，在座老板有多少人、有多少个企业能拿出3~5年的战略规划，能够拿出你企业战略规划的可行性报告，几乎没有或不完整，这是行业的现状。

　　兽药企业竞争力的3个层次

　　第1个层次是直接的竞争力，满足顾客与供应者要求的一系列因素，包括产品、价格、渠道和促销等等。
　　目前，从全国兽药行业分布来看，中原企业的营销思想是一流的，这可能和中原固有的传统商业文化有关，这是你们的优势，但是潜在的风险也是最有问题的。因为目前行业内人士对河南的总体评价是，河南人聪明、能干、有思想，但是部分河南企业的部分产品有问题，河南的部分业务员不可信赖，这是很多人应该有感觉的，甚至有些地方出现集体霸销某些特定地区特定企业的产品。大家回过头来思考一下，针对严峻的兽药质量形式，农业部多次派出督察组、GMP飞行检查组巡回检查企业和市场，有的企业可能有感觉，我的意思是说这样就会影响我们直接竞争力的构建。
　　第2个是前提性竞争力，主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏、强弱的分析、判断以及整合，主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等几个方面。目前很多企业实际上就是觉得把生产出来的产品能卖到市场就ok了。
　　现在有的人说，“老板不是人当的，人当的就不叫老板”，如果我们再做深层次分析，问题在哪，我认为完全在老板，而不是我们执行层的业务经理。因为是你给了这样一个运营机制、一个市场操作模式，他不向你学向谁学，所以说问题的产生不是下边的我们执行层的经理，而是我们的老板，你的指导思想决定了企业的发展路径。
　　不要怪老板难当，其实什么都难当，尤其是目前兽药行业竞争还没有达到最惨烈的阶段，至于说竞争还不够惨烈，是因为如果惨烈就不会有全国1600多家GMP企业，也不可能全国有7万多家经销企业了。目前，仅河南省在册的经销企业就有2000多家，而这些企业大都产能大于实际市场需求。当时很多企业建厂的时候希望1年能做1个亿、2个亿、5个亿，实际操作起来却只能做2000、3000、5000万，所以说很多企业的生产能力只发挥了30%不到，绝大部分企业如此。
　　目前整个行业正在向两头转移，一个转移就是已经投进去的人力资源成本、修建厂房的固定资产成本，必须在5年或10内挣出来；二是国家的法律法规监督力度逐渐加大，没有企业希望成本开销越多越好，都是希望越少越好，所以只能向另外一个方向挤压，就是向产品的内在品质上挤压，如偷梁换柱、降低产品含量。
　　第3个是基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低，我们做企业，到底是做利润，还是做价值，99%的企业考虑做利润，100%的企业都希望企业有利润，但是80%以上的企业都没有更多考虑企业价值问题。