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　　兽药、饲料经销商的变革，正在历经着集中——裂变——再集中的一个过程。未来的10年，将会是一个经销商优胜劣汰的过程——一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。

　　经销商与企业之间关系的转变

　　每一个兽药、饲料经销商都在反思一个问题，经销商和厂家、企业之间到底是什么关系?从兽药、饲料生产厂家的说法来看，比如“客户是企业的上帝”，“经销商是企业的生命”等等说法，从表面上看，经销商是很受企业、厂家尊重的，但这是停留在表面上的说法而已。而实际上，几乎所有的兽药、饲料企业在和经销商合作的时候，都是抱着“借船出海”的思想，借助经销商的区域市场网络，借助经销商的经营能力，迅速在市场打开缺口，达到占有市场的目的，实现销售市场最大化、成本最低化，带来低成本和高销量的利益和利润收益。

　　而从兽药、饲料经销商的角度来说，经销商的想法往往和企业的想法有所不同。经销商则希望能够通过自己的努力，创造某一个产品的利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，带来区域市场经营的知名度，从而成为当地经营的领头羊。经销商希望得到厂家、企业更大的支持，比如广告宣传，铺货库存，独家经销，人员、促销等多方位的支持，从而带来经营上的轻松、便利和利润来源的保证。

　　兽药、饲料企业要想做好自己的销售网络建设，首先必须弄明白与分销商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合作关系，真正的厂商关系应该是一个利益共同体，长期的战略伙伴关系，必须从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。

　　合作双赢，互利互惠是经销商和企业之间合作的永恒守则。我们常常听到兽药、饲料企业的领导大讲诚信，大讲如何支持经销商，如何合作制胜——只有这些理念真正地体现在企业经营的方方面面，双方互相尊重、互相爱护，合作双赢、互利互惠才会成为现实。

　　兽药、饲料经销商发展模式的思考

　　常言道：“合久必分，分久必合。”这是组织结构的一种规律。我国目前兽药、饲料销售渠道网络的主要特征就是散兵游勇，无序竞争、一盘散沙。自然垄断的形成是规模经济和范围经济共同作用相互强化的结果。只有规模经济才能有效地降低单位产品的固定成本，从而在市场竞争中获取竞争优势；而范围经济则要求一个区域内密切相关的业务有效地聚合起来，进行一体化经营，这样才能节约交易费用，集中综合优势，提高利润、加强市场竞争力。

　　理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导力、号召力的领袖式兽药、饲料企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。对其网络成员还可以给予系列的协议支持：资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持，费用支持、策划支持、宣传支持等，形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。网络成员大家遵守游戏规则，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。

　　这样大家可以在有秩序的环境中进行适度的竞争，强者发展、弱者淘汰。但这种竞争与以往的竞争有质的区别，它不是区域之争、低价之争、份额之争；而是服务之争、管理之争、扩大份额之争。有序的兽药、饲料销售市场销售氛围一旦形成，经销商就会各尽其职，将无需内耗掉的能量转化为提升品牌、加强服务、创造消费。只有这样才能拉动内需，形成良性的经济发展态势。

　　传统的兽药、饲料网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络，而目前国内兽药、饲料厂商的网络渠道大多是此种情况。而如今，在市场的呼唤中，诞生了新型营销渠道网络。

　　新型兽药、饲料渠道网络模式的核心概念是：①厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴，由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型；②区域行业内垄断经销商初步形成；③由渠道领袖牵头形成紧密型的渠道联盟组织或经销商联谊会；④较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平化、垂直化、清晰化的渠道网络形态；⑤具体的组织形式是：由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺货、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能；⑥厂商之间容易达成信息共享、物流畅通、风险共担、效益共享的理想状态。

　　根据以上陈述的新型网络渠道的特点，目前可通过以下几种方式来实现：①非常紧密型网络渠道关系：由厂商双方相互投资(或参股、债转股等方式)组成销售公司或营销配送中心，直接向零售终端供货；②较紧密型的网络渠道关系：以独家代理，独家经销的方式形成，适当持有双方股份；③管理型的网络渠道关系：由双方共同组建管理的营销配送中心，双方人员参与管理，以管理契约来加强合作；④松散的联盟型垂直网络渠道：由兽药、饲料企业组织的类似“经销商联谊会”或“沙龙”，形成渠道联盟，并有选择性“渠道领袖或班子”来管理或由经销商自发组织的联盟，形成较紧密的形态，并选出“渠道长”来管理；⑤较松散型的捆绑型垂直网络渠道：厂家和一级经销商形成有较明确的利益捆绑型关系，共同来管理好二批或终端。⑥较紧密的连锁或特许加盟垂直网络关系：以专卖连锁、特许加盟、特许契约等构成新型的供货营销管理关系，也属于较垂直型的网络渠道关系(只是现在由于管理不当，概念不明，也存在泛滥成灾之势)。

　　而作为兽药、饲料厂家在构建自己的营销网络时为了适应竞争的需要，目前不得不采取几种不同模式并用的方法：①网络式：通过各地区兽药、饲料经销商代理制的网络模式很适合我国目前的兽药、饲料销售基本模式，但还需要在此基础上完善二级联销体的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户逐步成长为渠道网络的领袖，形成对区域内的垄断能力，进行规范有序的规模经营，具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求；②直销式：按目前国内现有的渠道网络格局，经营地市级以下的市场已难以控制局面，省级城市以上等大城市已无法通过普通的、单一的渠道网络进行运作。由厂家直接组织车队和人员对中大型热点(经销公司)、旺铺(门市)进行直销，将有利于新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护；③平台式：部分以渠道网络为长不善于直销管理的兽药、饲料企业，可根据大城市的特点，设置平台式网络模式。扶植一至二家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商，或厂家自设中转库。根据街区、门店细分区域，设置众多能够直接服务终端的经销商，形成一个物流平台。把原来的中级经销商的区域缩小到其完全能够直接服务配送通达终端的区域，把原来比较有实力的二批商提升为经销商。这样细分了区域、增设了经销商数量，取消了二批环节，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益；④辅助式：给经销商、二批商配置终端业务员，在划定的区域内由终端业务员联系业务完成要货订单，经销商、二批商只需送货结款即可。也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物流完全分离，减少经销商的功能。或建立一支小型多功能的直销服务队，进行流动式的游击战，以弥补现有渠道网络的功能不足。

　　以上方法只是对现有兽药、饲料销售渠道网络的不完善进行的暂时补救。一些兽药、饲料厂家把全部的希望和责任都寄托在经销商身上，当工作不能做到位时，就给经销商配车、配人、增加费用，但无济于事。因为目前渠道网络的格局，经销商的规模、素质、经营意识等现象不通过大变革是无法在短期内自然改变的。

　　现阶段经销商盈利模式的形成

　　第一，经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。对于经销商和生产厂家相互之间制衡，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。“二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最具有增值可能的业务群。在很多兽药、饲料厂家和商家中，视服务为成本、视服务为负担、视服务为鸡肋、视服务为噱头的还是大有人在。难道服务就真的只意味着没有回报地付出吗?难道广大养殖户真的不愿意花钱买服务吗?服务不是鸡肋，不是负担，广大的养殖户愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。

　　第二，由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。针对我国兽药、饲料渠道网络无序竞争、一盘散沙的状况，理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。

　　第三，深度分销。兽药、饲料经销商的最大缺陷在于终端管理、客户管理、物流管理和信息管理。很多经销商由于观念、人才以及营销技术缺乏的原因而实施粗放式经营。粗放式经营的最终结果是终端缺乏控制，物流无法顺畅，信息严重流失，经销商仅仅是大型的贩卖者或者中间商。在这种粗放型经营模式中，大部分经销商在市场高度成熟、同质化竞争激烈，消费者消费观念日新月异的市场中依靠传统的批发、零售网络来实现产品销售。这就是为什么很多兽药、饲料经销商感慨生意一天比一天难做的原因之所在。在竞争激烈的快速消费品(产品)终端，深度分销的意义不仅仅在于控制销售过程，掌握竞争动态。更重要的是，深度分销建立起快速兽药、饲料产品品牌稳固表现平台，建立起封闭的分销系统，为品牌的销售表现创造良好的硬件设施。对于兽药、饲料经销商来说，深度分销是一个全新的营销管理技术。深度分销的核心是各方面的利益，建立扁平化的品牌沟通渠道。只有在经销商、分销商、网络成员相互渗透，相互支持，在物流、现金流、信息流顺畅流通的基础上分享利润，提高产品销量，深度分销才能体现出强大的力量。

　　第四，定位自己，明确方向。加强对新型的兽药、饲料行业的网络建设和网络管理。经销商必须在兽药、饲料行业的拓展和网络建设上形成一套完整的管理模式。以规范的管理和完善的终端维护来完成对新通路的占有，从而实现产品覆盖、产品生动化表现的最佳效果。

　　发挥已有的兽药、饲料销售渠道优势，积极发展自己的流通品牌。经销商形成网络实力后，就可以充分利用渠道的优势，加强区域品牌的开发工作。从下游开发，经销商可以很轻易地在自身的网络内引进其他产品，形成区域市场的快速消费品物流配送中心；从上游出发，经销商可以加工品牌，以自由品牌对市场实现网络侵占，将厂家变成加工车间。

　　第五，通过资本运营形成赢利模式。目前我国兽药、饲料行业出现一种新型的经营商赢利模式正在逐步形成，它的核心是通过资本运营。如某兽药、饲料厂家推出一种新的厂商合作关系，在哈尔滨等地试验成功。由厂家派销售主管为经销商做职业经理人，一切管理和运营均由职业经理人负责，经销商是董事方，只提供资金，每月检查一二次工作，提出一些意见，坐收赢利。

　　第六，依据兽药、饲料销售模式确立区域商家的优势。知己知彼，方能百战不殆。了解了区域市场的模式，了解了各种销售模式的优势和劣势，区域市场的经销商在深入分析自身企业的实际状况的前提下，必须在区域市场网络竞争力、区域市场网络管理与开发能力、区域市场终端分销能力方面加强，以确立区域经销商的经营优势。首先建立区域市场经销的知名度和美誉度。在建立起知名度和美誉度后，区域市场的经销商必须善于管理网络，不断维护网络，拓展网络，保证网络成为企业经营的一个重要的资源。充分利用业务队伍，开展车销、电话销售以及预售等服务，加强终端的拜访，终端问题的解决和终端危机的防范。然后，加强对产品经营的管理，优化经营体系，不要把自己经营成一个杂货店，而要专注于某一品牌类产品的经营，建立起某一行业的竞争优势。这样，核心竞争力就加强了。因为在区域市场，经销商获取利益的方式是做强，而不是做大。最后，加强网络建设。在买方市场，竞争的天平逐渐地往市场的终端倾斜，形成终端竞争，经销商资源竞争，成为企业竞争的热点。区域市场的商家从过去的“没人理”变成了企业的“香饽饽”。利用网络，加强网络，锻造区域市场经销、代理的金字招牌是现代商家的明智选择。从某种意义上说，区域市场经销商的品牌效应将为他们的经营插上腾飞的翅膀。不论是直销、代理或者经销模式，网络就是资源，网络就是财富，网络就是发展的硬道理，有网走遍天下，无网寸步难行。当今经销商想要形成赢利模式必须做到：要么有经营实力，要么有经营理念，没有实力更要靠经营理念、服务、创新取胜；已有实力也必须在经营理念上跟上，否则就会落伍!